Superkrachten. Creëer eigenaarschap en laat je organisatie werken (boekreview)
Smart werken in plaats van hard(er) werken is ook voor managers een uitdaging. Martine Veeger schreef ‘Superkrachten’, een zeer toegankelijk managementboek waarin ze haar persoonlijke worsteling en ervaringen als managementcoach deelt. Eigenaarschap van de operatie is de rode draad in 9 compacte hoofdstukken die ze zelf ook beeldend illustreerde. Met de samenvatting en opdracht per hoofdstuk en technieken en tips uit de bijlage legt de auteur de rode loper voor de lezer uit om zelf praktisch met de inzichten aan de slag te gaan.
‘Superkrachten. Creëer eigenaarschap en laat je organisatie werken’ luidt de volledige titel van dit boek. Het boek is vooral bedoeld voor leidinggevenden die er klaar mee zijn om vol energie aan hun team te trekken in hun spreekwoordelijke superheldencape. Martine Veeger houdt met veel praktische voorbeelden de lezer een spiegel voor. Dit doet ze op een ontwapende manier door bijvoorbeeld ook haar eigen vicieuze cirkel in het begin van loopbaan of voorbeelden van thuis te delen. Voorbeelden van de NS komen weliswaar erg vaak voor in het boek, maar maken wel duidelijk hoe zelfs in zo’n grote, ogenschijnlijk logge organisatie eigenaarschap en beweging op gang kunnen komen.
Ziektewinst en andere vicieuze cirkels
Het begrip ‘ziektewinst’ maakt sterk duidelijk hoe ook voor het bedrijf ongewenste situaties in stand blijven omdat ze voor sommige collega’s voordelen opleveren. Als collega Hermine na het signaleren van problemen elke keer ook de eervolle taak krijgt deze op te lossen wordt haar bordje boordevol. En zal Hermine bij een volgende issue dit misschien voor zich houden. Op individueel nivo schijnt een gedragsverandering zo’n 100 dagen te duren, bij organisaties met 50 mensen is dat liefst 1 tot 2 jaar (!).
Martine Veeger beschrijft de veranderprincipes hoe de raderen van een organisatie wel in beweging komen. Een belangrijk aspect daarbij is dat medewerkers de verandering moeten begrijpen en voelen. Alleen zo kan deze nieuwe praktijk ook een automatisme worden. En kartrekkers zijn zo essentieel dat je je als manager het beste op de 16% voorhoedespelers kunt richten (en de hakken-in-het-zand-types beter kunt mijden).
Voor bazen en tussenpauzen
Zelf heb ik het boek gelezen door de oogharen van zowel de manager als de externe (interim) manager. Juist als het gaat om het – in de volle breedte – mobiliseren van marketing, sales en serviceteams in B2B is er vaak de nodige ruimte voor verbetering. Herkenbaar vond ik daarbij ondermeer de tips hoe je als manager jouw eigen superkrachten beter benut. Door minder werk te stapelen op je eigen bordje, minder zelf te doen dus allereerst. En ook door wat je wel doet gewoon supergoed te doen en tenslotte (mentaal) aanwezig te zijn.
Het omgaan met weerstand betekent allereerst het te koesteren aldus de schrijfster. Zonder wrijving geen glans, lijkt ze te willen zeggen als ze stelt: “weerstand voelt misschien vervelend, maar zorgt voor betere besluiten: dus zoek de weerstand juist op!”. Lichaamstaal is daarbij zo essentieel volgens de auteur dat een kuch en grap van een medewerker als signaal moet worden opgevat. Dit komt op papier wat meer zwart/wit over dan ze waarschijnlijk bedoelt. Een goede grap moet immers kunnen, en een verkoudheid is ook van alle tijden. Het punt is echter duidelijk: zorg dat je oog en oor hebt voor het niet uitgesprokene, de onderstroom in de organisatie. Sommige weerstand van karstoppers is zo hardnekkig dat afscheid van hem of haar nemen de enige juiste beslissing is.
Naar de kern van de zaak
Hoofdstukken 5 en 6 vormen misschien wel het kloppend hart van dit boek. Hierin adresseert de auteur allereerst de vraag hoe je van medewerkers superkrachten maakt. Het draait daarbij primair om de (16%) kartrekkers in je bedrijf en het eigenaarschap voor de juiste operationele doelen dat zij verkrijgen. Die aandacht voor operationele doelen is überhaupt een verademing in managementboekenland. Voor veel auteurs lijken de domeinen strategie, en corporate policy vooral sexy met aandacht voor BHAG (big hairy audacious goals) en de Why. Waardevol, maar zonder vertaalslag naar de werkvloer waar de klantwaarde wordt gerealiseerd maar een stukje van de businesspuzzel. De auteur van Superkrachten maakt die puzzel inzichtelijk door de 10 meest gemaakte fouten in het stellen van doelen te behandelen. Onrealistische of negatief geformuleerde doelen of onduidelijke criteria zijn misschien best vanzelfsprekend. Het accent op eigenaarschap van doelen en bijbehorende doel KPIs en het verschil met de daarvoor benodigde inspanningen en ‘doen KPIs’ maakt veel duidelijk.
Superkrachten geeft ‘en passant’ de manager een praktische productiviteitskit voor hem- of haarzelf en het team. Bekende maar bruikbare technieken als het Eisenhower kwadrant of de vraag ‘Moet ik dit nu doen?’ (met elk woord apart beklemtoond om jezelf meerdere vragen te stellen) spruiten misschien niet voort uit de bovenkamer van de auteur maar passen in de context, zijn superwaardevol en krijgen voldoende versterking mee met auteur-eigen voorbeelden en even treffende als doordachte illustraties.
Actie in de taxi
De laatste hoofdstukken in Superkrachten behandelen allereerst ‘eerst denken, nog even niet doen’ – over de noodzaak van het achterhalen van de werkelijke oorzaken en het splitsen van oorzaken en gevolgen. Een uitwerking op A3 formaat en bijbehorend voorbeeld in de bijlage zorgen ook hier voor praktische ‘actie in de operationele taxi’.
Het enerlaatste en achtste hoofdstuk gaat dieper in op motivatie voor eigenaarschap en het waarborgen ervan. In zes wederom erg toegankelijke stappen stelt de schrijfster een aanpak voor hoe dit handen en voeten te geven. Dit begint bij het creëren van urgentie en eindigt met het vieren van successen op de top 10 van ideeën waarvan de medewerkers zelf hun voorkeur en prioriteit hebben aangegeven.
De toegankelijkheid van Martine Veeger’s boek komt ook in het negende en laatste hoofdstuk naar voren. Als alternatief voor de top down management team-overlegstructuur introduceert de auteur hier de omgekeerde overlegstructuur. Niet het MT- of directieoverleg is hierin leidend maar faciliterend en ontvangend. De cyclus start met het afdelingsoverleg (focus: doen-KPI’s). Deze vormt input voor het eigenarenoverleg waarbij het accent ligt op doen-KPI’s + Acties = Doel-KPI’s. Dit eigenarenoverleg tenslotte vormt de schakel naar het MT-overleg met aandacht voor de belangrijkste conclusies. Een organisatiestructuur op zijn kop die voor sommigen eerst als minder efficiënt overkomt maar in de praktijk niet alleen tijdswinst maar vooral meer productiviteit, betrokkenheid en vernieuwingspotentieel oplevert.
Eindoordeel
De weinige vragen die de auteur voor mij onbeantwoord laat hebben te maken met de bredere toepasbaarheid van Superkrachten. Is het gedachtegoed 1-op-1 toepasbaar in een internationale setting met een veel hiërarchischer cultuur dan de Nederlandse, denk aan de Franse patron of de Duitse Herr Direktor? Zijn Superkrachten niet alleen in grote, ambtelijke organisaties als die van de Nederlandse Spoorwegen maar ook in het MKB of beursgenoteerde corporates zoals ASML, Unilever of DSM van kracht?
Superkrachten is een prettig leesbaar, toegankelijk handboek voor zowel drukke baasjes, interim managers als externe boardroom consultants die geloven in het motto ‘alleen ga je misschien harder, samen kom je verder’. Ik geef het boek een 8,5.