De recente val van topmannen Apotheker (HP) en Strauss-Kahn (IMF) inspireerden me tot het schrijven van een tweetal opinie stukken. Het Financieele Dagblad publiceerde vandaag de beknopte versie, onder de scan staat het meer uitgebreide ‘zusje’ van hetzelfde stuk.

FD ingezonden brief

HP & IBM: alleenheerschappij boven social business?

De CEO van Hewlett-Packard (HP) Léo Apotheker heeft het veld moeten ruimen na kritiek van aandeelhouders. Vooral de met 40% gedaalde aandelenkoers deed aandeelhouders genoeg pijn om in beweging te komen. Wat was er aan de hand? De bewuste CEO – Léo Apotheker – kondigde uitzonderlijk snel na zijn binnenkomst aan te stoppen met de productie van mobiele apparaten zoals de TouchPad. Daarnaast is het afstoten van de PC divisie volgens deze executive ziener waarschijnlijk, ondanks het wereldwijd marktleiderschap dat HP in die markt wist op te bouwen.

Apotheker was afkomstig van SAP waar hij overigens ook maar een jaar aan het roer stond. Dat niet alleen het zakelijk optreden maar juist ook het privé gedrag van bestuurders er toe doet, bewijst het aftreden van de topman van het IMF, Dominique Strauss-Kahn. Het slechte voorbeeld van leiders als Apotheker en Strauss-Kahn is eenvoudig te compenseren met positieve voorbeelden van topfiguren als Trichet van de Europese Centrale Bank en ‘onze’ Peter Bakker van TNT. Hoe is het echter te verklaren dat in gerenommeerde instituten een individuele, op hol geslagen vuurpijl zo’n impact kan hebben?

Pikant

Het voorbeeld van Apotheker is des te pikanter in de context van diens vorige werkgever SAP. De SAP Raad van Bestuur kondigde enkele jaren geleden namelijk onder zijn leiding aan niet alleen de wijsheid in pacht te hebben en te streven naar een meer intensieve connectie tussen topmanagement en medewerkers. Alleen op die manier zou SAP duurzaam en effectief de strijd met de concurrentie aan kunnen.

Op het Enterprise Social 2.0 congres begin 2010 gaf Sean MacNiven van SAP aan dat de SAP Raad van Bestuur ogenschijnlijk ‘onduits’ democratisch hieraan invulling gaf. Via ondermeer het regelmatig delen van opinies via een weblog door individuele leden van de Raad van Bestuur, het bouwen van online communities tot het wekelijks beantwoorden van frequently asked questions en suggesties vanuit de medewerkers. Zo kan het dus ook: de wereld wordt immers steeds complexer en ook ‘platter’, zoals de opkomst van de BRIC-landen bewijst. In die wereld heeft het individu dankzij globalisering, mobiele telefonie en internet de kans echt het verschil te maken.

We leven niet meer in het tijdperk van Napoleon

Strauss-Kahn onderstreepte op geheel eigen wijze hoe één individu het verschil kan maken. Een bewijs hoezeer organisaties in dit tijdperk van toegenomen transparantie mede dankzij social media en breedband voor hun reputatie afhankelijk zijn van het positief handelen van individuele medewerkers en zeker bestuurders. Vertrouwen uitstralen en gezamenlijk verdienen: Christine Lagarde heeft als de nieuwe IMF-topvrouw die prioriteit scherp op haar netvlies. Van haar was dan ook de recente uitspraak: “we leven niet meer in het tijdperk van Napoleon”.

Huidige paradox

Hierin schuilt de paradox van nu. Er is moed en leiderschap nodig om de economische en ecologische crises het hoofd te bieden. Daarbij verwachten we zeker in het westen blijkbaar nog maar al te vaak het opstaan van een sterke man of vrouw. En maken we ook maar al te graag een onttroonde leider tot kop-van-jut. Hij was immers eindverantwoordelijk?

Accountability, leiderschap en sense-of-urgency aan de ene kant vechten om voorrang met verbinding, samenwerking en lange termijn perspectief aan de andere. Blijkbaar wint in die strijd de korte termijn hoop (of is het naïviteit?) en vertrouwen in een sterke leider het nog te vaak van de lange termijn samenwerking.

Social business: niets met politieke voorkeur te maken

Het voorbeeld van SAP toont de kracht aan van social business. Social business heeft niets te maken met de politieke voorkeur van de directie. Wel heeft het alles van doen met samenwerking, openheid en het vergroten van de adaptiviteit van een organisatie. Een social business weet de kracht van fysieke en digitale netwerken optimaal te combineren. Een organisatie is zo sterk als de optelsom van de mond-tot-mond reclame die zij verdient en de samenwerking die de organisatie faciliteert. Mond-tot-mond reclame over haar experts, management, producten en diensten en samenwerking zowel extern als intern: met klanten, partners en medewerkers.

SAP staat hierin allang niet meer alleen. Ook andere partijen als AIRBUS, LEGO, Intel en Siemens bewijzen niet alleen meer lippendienst aan de kansen van social business. Ze beseffen dat technische oplossingen en creativiteit niet voorbehouden zijn aan een individuele discipline of afdeling. En werken aantoonbaar in co-creatie met klanten en collega’s uit andere teams of regio’s aan vernieuwing van hun producten en diensten. Via een groter netwerk maken wederzijds relaties binnen een ecosysteem uiteindelijk het verschil in het voorzien in de behoefte van de individuele medewerker of klant.

Tijd voor verandering in de wijze waarop we zaken doen met elkaar en organisaties inrichten. Tijd om de beweging te maken van een producten economie naar een aandachteconomie, en van een corporate business naar een social business.

Paul Hassels Mönning is managing partner van dutchmarq, b2b marketing & sales.

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.